KM的成功&失敗因素

KM的成功因素: (From:http://www.cme.org.tw/know/paper/paper15.html)

組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。

　　Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。

2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。

3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。

4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。

5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。

6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。

7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。

8. 需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。

　　Ellen(1997)認為避免負荷過量的知識是知識管理主要的議題，通常太多的資訊會對生產力帶來傷害，而提供有品質的資訊與分析重於數以千計的資源，因此企業內必須要善選資訊的來源，它們包括了人、方法、刊物、演講及經驗，但是只有新系統對企業來說仍是不夠的，其內的成員還必須要有正確的態度。因此，Glasser(1999)就認為知識管理成功的因素有四：

1. 文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方法時，則知識管理的發展就比較容易成功。

2. 評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成本及投資後的收益。

3. 知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的難測，並不如列表那般的簡單。

4. 知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。

知識管理的失敗因素: (From:http://140.134.72.152/ebrc/file/course/EB/km-basic.pdf)

1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）

知識管理失敗案例

現在許多公司都正在實行知識管理，可是根據最新資料報道，不少公司的知識管理運動都以失敗告終，是什麼具體原因阻礙了知識管理呢？本文就幾個案例進行說明，以 給那些正在探索知識管理實踐的公司以啟示。

1.為什麼解決問題？
pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。 於是it 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。 實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，it 的員工也只注意技術解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

2．質量控制
即使知識管理的最佳實施者也經常會犯錯誤，scott smith作為IBM的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。 早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，咨詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。 為矯正這個失誤，經理們使用了胡蘿蔔加大棒的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，咨詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更糟的是，由於沒有過程來監督這些貢獻的質量，最後結果不大理想。 ibm後來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的經驗知識進行評估。有時，知識失敗的事件也有令人歡快的結局。一旦建立起制度，智力資本管理系統就在IBM的資訊中發揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。

3．足夠的危機感
一家成功的軟件公司創立了專業的服務小組來支持產品線的運作，該小組利用創新的技術為許多客戶解決了複雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發現了公司知識管理上的缺陷。 stant（咨詢公司總裁）認為該公司雖然能提供最好的技術，但他們並不能管理好自己的知識。問題的根源正在於這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術，重組流程來產生一種合作共享的文化。 然而，lockhart的分析表明公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理。而且，軟件開發員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態度。但公司並沒有聽從lockhart的意見，繼續執行新技術和重組流程，結果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以後，公司宣佈專業服務小組的工作失敗，他們仍陷於公司同樣的文化問題之中。因此，可以認為激勵或限制知識在組織內的流動是門藝術，而不是科學。

4．害怕承諾
carl frappaolo, delphi 集團的創始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到遊說選舉的組織，它想改進知識共享並促進創新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內看，充分發揮員工的才能。並採用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們並未觸及問題的本質。 整個組織並沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業地位取決於他們知道其他人所不知道的多少。這種態度來源於上層，公司裡也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。 delphi 被請來執行知識審計，作為該過程的第一步，frappaolo 詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什麼？結果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，並問這人為什麼探視。這種文化氛圍對於知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。該案例失敗的教訓在於管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任。

5．我們能發言嗎?
一個有效的知識管理戰略應去除組織，地域，技術的界限。這個結論是一家美國跨國公司的培訓部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓師與顧客在德國的基於lotus notes的網絡相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網絡並允許他們共享培訓材料，任務計劃安排等。 我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統運行起來時，卻發現該系統與我們公司本部的系統不兼容，該培訓部的cko,抱怨道。公司本部的系統是基於netscape的網絡，在該系統中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。 使問題更遭的是，在德國用來追蹤項目運行狀態和月報表的系統與總部的財務報表系統不兼容。所以，文件在發送前還需轉化為電子數據表。 若顧客迫使你聯入他們的網絡，那麼你會發現這樣限制了你與本公司內部網絡聯繫的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務。 該公司的cko警告說。 這個問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓統一化時，公司才遇到了巨大麻煩。由於公司不能在歐洲和美國之間進行合作，所以他們只能讓德國的培師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然後，又飛回德國，以後，就不進一步請教他們了。 最後，該培訓公司雖然達到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經驗。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計劃，減少了公司的贏利。現在，該公司正在重組基於notes內聯網的系統，以改變目前的這種狀態。

6．避開製造麻煩者
stowe boyd, running light的總裁，談到知識管理失敗的原因通常是公司不能將它進行到底，比如以前曾大力宣揚知識管理的公司現在卻將知識管理人員置於一個無關緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識管理理論推廣的咨詢公司現在也不能說明他們的投資是否值得。 還有那些曾一度雄心勃勃發展知識管理的cko們現在發現他們的員工已減少，項目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，stowe boyd認為可能是命名的問題，知識管理是一個弄錯的比喻說法。現在咨詢公司和以知識為導向的公司實施的知識管理實際上是建立在變形的泰勒科學管理的理念上，他們僅是對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革。 所以，大多數的知識管理耗費的成本多，實效少。他接著說；認為不能夠表達的知識同金子，設備一樣是資產的觀點是根本錯誤的，知識是交往中自然發生的東西，要想管理好它，就必須創立一種環境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。 現在人們已經知道知識管理的有效執行並不是一件輕鬆的事，以上知識管理失敗的案例對於每個cko都是熟悉的。若能從中吸取的經驗教訓越多。那麼，知識管理的計劃必然能執行地更順利>

本文來自學習網(http://www.gzu521.com/)，原文地址：http://www.gzu521.com/essay/article/document/200607/14805_2.htm>

Ｘerox--知識管理的成功典範 2006/06/01

知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業實現知識的共用，就是企業進行知識管理的主要目標。
　　知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。
Ｘerox深刻認識到了這一點。正如Ｘerox首席科學家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，Ｘerox就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種影印機名聞天下。後來，Ｘerox的統治地位受到了日本影印機的威脅，為了鞏固自己在複印設備領域的領先地位，Ｘerox在80年代就最先建立起標竿（benchmarking）制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，Ｘerox又以策略性的眼光，不惜投入，率先建立起較完善的知識管理體系，展示了企業為了迎接知識經濟的到來而採取的發展策略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。

一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
　　早在三四年前，Ｘerox就在公司內部實施知識管理，並一直在該領域中處於領先地位。這些優勢是來自於Ｘerox對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界範圍內探討知識管理的作用。為此，Ｘerox還創立了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與Ｘerox的長期策略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。
該項研究工作的主要內容有：
1．對美國其他機構的60名知識管理工作者進行深度面訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，並列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：
（1）對知識和最佳業務經驗的分享；
（2）對加識分享責任的宣傳；
（3）積累和利用過去的經驗；
（4）將知識融入產品、服務和生產過程；
（5）將知識作為產品進行生產；
（6）驅動以創新為目的的知識生產；
（7）建立專家網路；
（8）建立和挖掘客戶的知識庫；
（9）理解和計量知識的價值；
（10）利用知識資產。

2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。
3．積極參與致遠（Emst ＆Young’s）諮詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理專案，有10至15家公司參與，並在康橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。
4．支援三個由美國生產力和品質中心（American Productivity and Quality Center）進行的標竿研究專案。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，並記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支援知識管理的資訊技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的標竿。
5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。

二、設立知識主管
　　知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：
1．瞭解公司的環境和公司本身，理解公司內的資訊需求；
2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和資訊共用的環境，使每個人都認識到知識共用的好處，並為公司的知識庫做貢獻；
3．監督保證知識庫內容的品質、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括資訊的更新等；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識分享的過程。

　　由於知識涉及的範圍大於資訊，知識主管的作用已大大超出資訊技術的範圍，進而包括培訓、技能、獎勵、策略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為資訊管理的延伸，從而試圖把資訊主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和資訊開發，而不是置於創新和集體的創造力上。

三、建立企業內部網路
　　Ｘerox專門建立了名為“知識地平線”的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了Ｘerox和致遠公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。
　　知識地平線”主要包括以下6方面內容：
1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。Ｘerox聘請兩名資訊監測人員從一千多種資訊資源中抽取知識管理資訊。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等資訊。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括Xerox職員已經做的工作和有關Ｘerox的文章。除此之外，還有有大量Xerox的知識管理案例研究。
5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存Ｘerox及相關公司的知識產品、技術和服務資訊。
6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

四、建立企業內部知識庫
　　Ｘerox還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共用。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查閱歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識分享問題。
　　知識庫裏的內容包括：
1．公司的人力資源狀況；
2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；
4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有資訊；
6．公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料：
7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

五、直視對公司智力資源的開發和分享
Ｘerox非常重視對公司內部智力資源的開發與分享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然後才是技術問題。”為此，公司採取的措施主要有：
1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。
2、讓員工進行自我測評。Ｘerox在內部資訊系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，並告訴你如何提高或改變的方法，也就是讓每個員工可以實現自我測評；這一系統有利於員工的職業培訓和職業發展。
3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存入知識庫中，在建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的品質及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。
4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的牆被塗成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。Ｘerox認為，這樣有助於創造一個充滿和諧的氣氛，有利於員工之間進行公開、坦誠的交流。

六、改變傳統的營銷方法
　　傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關係，現在要改變這種單一的關係，將客戶視為合作夥伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。
1．對銷售部門的知識管理。在過去，Ｘerox的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉到其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始瞭解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在Xerox在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所瞭解到的客戶的所有資訊，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員瞭解客戶各方面的情況，包括客戶的個性、脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業資訊。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，Ｘerox會派專職人員負責處理客戶和員工之間的衝突。
2、對維修部門的知識管理占Ｘerox開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得並保存維修人員的知識。在此前，售後服務部門的新知識是透過手冊傳遞給每個維修人員的，由於產品的生命周期越來越短，軟體發展的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了電腦時代。Ｘerox的技術人員現在擁有帶高效能連結相關文獻服務功能的筆記型電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行影印機的例行檢查，就可以快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那麼這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程式。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，並且可以經常進行更新。Ｘerox還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的分享與及時更新。
資料來源：整理自KM China網站
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