知識管理的衡量

引自:http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search-c/getfile?URN=etd-0621101-145535&filename=etd-0621101-145535.pdf

知識管理能力的衡量Kotnour (1997)提出知識管理效益的評估方式如下：
1.定量的評估：定量的評估主要目的是評估在作決策及決定工作績效時，是否能夠容易的找到相關、正確、且及時的歷史資料可利用，以縮短決策時間。
評估方式是利用在知識管理推動的過程中，收集產生利潤的定量資料，在藉由這些資料來評量。而決定績效的要素包括時間和品質，在評估上主要以時間為主，品質的評估則由各個規畫執行過程的衡量資料做比較。時間的定量評估方式如下：執行計畫節省時間=計畫執行時間-實際執行時間

2.定性的評估：定性評估可分為三個部分：
第一個部份評估在知識的創造，分類，散播，以及應用在解決問題的過程中，
能否引導出組織的遠景？

第二個部份評估個人的發展和組織的發展是否能緊密結合？

第三個部份則是評估上述的二個步驟所得到的結果，是否能提高組織重要決策
過程的效率？

另外，在資料庫應用上的評估主要是看資料庫中的歷史資料，是否可在執
行任務期間或相關潛在的問題解決時，用以改善決策績效及工作績效。

Davenport 也提出四種衡量指標，來衡量知識管理專案何時才算成功，
1.此方案帶來多少人力、金錢等資源的成長
2.知識的存量和使用效率
3.若無特別支援，此方案繼續執行的可能性。亦即此專案應為一主動的組織活
動，而不只是單一特別方案。
4.知識管理方案帶來財務收益的證明

知識管理關鍵成功因素方面，Davenport（1999）分析24 家公司的31 個知識
管理專案，歸納出8 個知識管理專案關鍵成功因素：
1.和經濟績效及產業價值緊密相連：知識管理專案大多所費不眥，因此無疑地，
當它能帶來經濟收益和競爭優勢時，較能得到公司的支持。

2.組織和技術基礎建設：技術基礎建設如Lotus Notes 和World Wde Web 等，較
易建立。而組織基礎建設則包含，建立一系列的角色和團隊，且團隊成員必須
具備個別專案所需技能。

3.標準化且彈性的知識結構：必須在標準化和彈性之間找到一個平衡點，建立
具備一致性並可隨時更新和調整知識結構。

4.對知識友善的文化：包含以下幾要素：
（1）組織人員對知識的定位是正面的：員工好奇、願意、且可以自由地去探索
知識，而管理者也鼓勵員工創造並使用知識。
（2）組織人員不會被禁止分享知識：他們不會對公司抱持疏遠或憤慨的態度，
也不怕會因知識分享而丟掉工作。
（3）知識管理專案必須相容於組織目前的文化。

5.清楚的目標和語言：組織推行知識管理的目的要明確，且使用的語言、術語要
能為組織成員瞭解並接受。

6.改變激勵方式：找出新的方式來增加員工對知識分享的參與程度。此激勵方式必須是長期的，且必須和組織評量及薪資結構結合。

7.多元的知識轉移管道：組織必須具備多元而不是單一的知識轉移管道，且這些
管道要能產生綜效。

8.高階經理人的支持：和一般組織變革一樣，推動知識管理專案時，高階經理
人的支持也是必要的。支持方式包含以下幾種：
（1）送出「知識管理和組織學習是公司關鍵成功因素」的訊息。
（2）提供建構基礎建設所必須的資金和其他資源
（3）釐清哪種類型的知識對組織最為重要

Greengard（1998）也認為推行知識管理成功的關鍵步驟包括以下七種：
1.高階經理人的領導與支持
2.建立跨功能團隊負責發展藍圖並規劃初期導入工作
3.確認知識管理流程順利運作
4.發展或導入知識管理所必須的資訊科技
5.塑造利於知識分享的文化
6.讓所有員工都能充分瞭解知識管理的價值
7.持續不斷的改善

KM 期中報告

這篇抓出了之前幾篇重點部分來作為期中報告

(1)Ｘerox--知識管理的成功典範
知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。
在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。

一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
二、設立知識主管
三、建立企業內部網路
四、建立企業內部知識庫
五、直視對公司智力資源的開發和分享
六、改變傳統的營銷方法

(2)知識管理失敗案例
1.為什麼解決問題？ 每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題
2質量控制 由於沒有過程來監督這些貢獻的質量
3足夠的危機感 公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理
4害怕承諾 有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任
5我們能發言嗎?
6避開製造麻煩者 對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革

(3)KM的成功&失敗因素
KM的成功因素:
Davenport等人(1998)
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構
4. 建立一個對知識友善的組織文化
5. 知識管理需有清楚的目標和語言
6. 知識管理需引導實施動機的改變
7. 需建立知識轉移的多重管道
8. 需要高階主管的支持

Ellen(1997)
1. 文化(Culture)
2. 評估知識
3. 知識的處理
4. 知識的行動

知識管理的失敗因素:
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）

(4)企業部落格未見成功案例，全因為他們不願造「人」
但，「人」，也就是企業的罩門了
企業不必造「神」，現在只要造「人」

(5)知識的價值、評估與知識的善用
由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。
知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。
等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低
在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。

心得:
知識管理要成功,除了基本資訊建設的建立以及知識主管的設立之外,更重要的是高階主管的支持以及企業整體的改變,也就是企業內部組織文化的重建,必須讓員工感受到做知識管理的重要以及必要性,而實際的去執行它,不然所建立的系統也只是較精緻的文件管理系統而已.
而知識管理失敗,也是在人的問題,企業組織文化沒有改變,員工並不認同需要知識管理,在這樣的心態下知識管理必然會失敗,對各種項目及文件管理的技巧添添補補,也造成了沒有人要了解真正的問題,所以,也無法給予正確的答案,最終宣告結束.
人才是關鍵,組織文化的重建才能讓企業真正的讓知識管理成功,而正確的知識評估可以促進組織競爭優勢,做出更完善的知識管理.

知識的價值、評估與知識的善用

http://paper.poiic.org/html/17_200707/0401.htm


知識經濟時代下，知識的獲取、運用與轉換，常被視為促進組織競爭優勢的途徑之一。但是，知識本身是一個抽象且無法捕捉的概念。它的價值是什麼？我們又該如何評估知識的價值？荷蘭INHOLLAND大學智慧資本中心主任Andriessen，從善用知識的環境脈絡中，探討知識的價值與知識評估的本質。
　













知識的善用

知識的善用（Valorisation）一詞為法文，是指為了經濟上的利益，將知識從一方移轉到另一方的歷程。在知識經濟的環境脈絡中，有許多與其概念類似的英文，譬如：知識的開發（exploitation）、知識的商品化（commercialization），以及知識價值的兌現（value extraction）等。


　 由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。


知識的價值來自於被需要
　為什麼知識具有價值？Andriessen從「供給VS需求」的觀點指出，知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。


評估知識價值的方法
　雖然，知識價值的評估是根據人們主觀的判斷。但是，我們仍然能依循特定的模式（如下圖所示）來評估知識的價值。在這個模式中，又以從財務觀點評估知識的方法最被常使用。




從財務觀點來評估知識價值的方法，主要可分成三種取向，包括：（1）成本取向；（2）市場取向，以及（3）所得取向。

　（1）成本取向：成本取向是根據知識的可替代性與價格來衡量其價值。如果知識的效用與其他物品相同時，投資者通常不會付出更高的價格來取得這項知識。另外，由於決定知識價值的因素不會反映在成本上，因此成本取向在特定情境中並不適用。
　（2）市場取向：市場取向是從自由市場中的供給與需求等因素，來決定知識的價值。但是，當知識具有唯一性或獨特性之特色時，市場觀點就不適合用來評估其價值。
　（3）所得取向：所得取向是根據期望原則出發。此類主張認為由於知識是無形的資源，所以評估其價值的方式，是根據這些無形資源所產生的經濟所得來決定。
前述三種評估知識價值的方法中，以所得取向適用的情境最多，因此採用最為普遍。

謹慎評估知識的價值
　所得取向假定人們對於知識的投資決策是無法被耽擱的，但是從選擇權理論來看，我們在等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低）。但是，一旦我們決定投資特定知識後，這種投資是不可逆的行為，我們的選擇權便會隨之消失。同時，在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。因此，我們要更謹慎的選擇所欲獲取並投資的知識。
　Andriessen最後指出，知識不全然來自於企業，且其他物品也同樣能為組織或企業獲致利潤，因此，企業也不宜將所有的資源全部挹注在知識上。

心得:
這篇提到了評估知識價值的方法,提出了要從財務觀點來評估知識,並分成三種方法:(1)成本取向; (2)市場取向; (3)所得取向,而所得取向也因為適用的情境最多,最普遍被拿來採用.
雖然這篇以財務觀點來做知識評估,但是,卻是以與物品比較,或是考慮市場的供需,以及產生的經濟價值來做判斷,不過要是超過這個範圍之外,必然要用另ㄧ種方法來判斷,而知識當然也包括只能用個人認知,或是憑感覺來做判斷的時候,甚至是無法來做評估,因此,我認為要評估ㄧ個知識必須先分類別,然後再套入情境來做分析,或是加入專家的看法來做判斷,而那些不容易被評估的知識,就只能靠個人主觀的來做判別.

知識評估

通常，企業並不知道他們所擁有的資料、資訊或是知識。表一所列之波恩的知識成長階段論可以協助貴公司來衡量與稽核所擁有的知識是屬於什麼階段。這個架構可以應用到各種知識密集的產業，伊〔如顧問業（提供知識服務產業）以及出版業（服務與生產兼備｝· 基本上，企業的各種知識的成長情形大致不脫離表一所述的各個階段。

在表一中，我們從知識的最初始階段，一直到幾近完美知識的階段，共分成八階段來說明在企業的變革中常見的事物。這將使你非常清楚貴公司目前是屬於那一個階段，並據此判斷出對KM 的需求強度為何。

表二所示是八個階段中，每一階段員工的特質· 自動化的適應能力、流程的型態，以及技能的水準。

將表一與表二整合，並將此整合應用到知識衡量，那就可以推導出貴企業智慧構面之最後參考架構，其構面如下：
#貴公司的初始地位
#競爭者的地位（無須內部財務資訊）
#在此架構中,貴公司的進展
#在此架構中，讓貴公司向上提升的步驟與方向

你可以使用這個架構精確地描繪、評估與比較貴公司現有知識的層級。一個流程所能達到的知識層級可決定流程被自動化或控制到什麼程度，以及知識工作者的主要任務與KM 的其他構面如何規劃才能達成最大的效果。在比較高的階段中，知識能用來當作預測的推理機。它也能推導出前因後果，並能清楚地規範在其他公司可能是很複雜的決策。

心得:

表一的波恩知識成長階段論可以了解知識是屬於什麼階段,而表二表示了每ㄧ階段員工的特質、自動化的適應能力、流程的型態，以及技能的水準。但是最後的參考架構卻沒有畫圖出來,只提出了ㄧ些構面,並沒有真正的說出知識評估的過程或是其中的要點,感覺上比較可惜.