引自:http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search-c/getfile?URN=etd-0621101-145535&filename=etd-0621101-145535.pdf
知識管理能力的衡量Kotnour (1997)提出知識管理效益的評估方式如下：
1.定量的評估：定量的評估主要目的是評估在作決策及決定工作績效時，是否能夠容易的找到相關、正確、且及時的歷史資料可利用，以縮短決策時間。
評估方式是利用在知識管理推動的過程中，收集產生利潤的定量資料，在藉由這些資料來評量。而決定績效的要素包括時間和品質，在評估上主要以時間為主，品質的評估則由各個規畫執行過程的衡量資料做比較。時間的定量評估方式如下：執行計畫節省時間=計畫執行時間-實際執行時間
2.定性的評估：定性評估可分為三個部分：
第一個部份評估在知識的創造，分類，散播，以及應用在解決問題的過程中，
能否引導出組織的遠景？
第二個部份評估個人的發展和組織的發展是否能緊密結合？
第三個部份則是評估上述的二個步驟所得到的結果，是否能提高組織重要決策
過程的效率？
另外，在資料庫應用上的評估主要是看資料庫中的歷史資料，是否可在執
行任務期間或相關潛在的問題解決時，用以改善決策績效及工作績效。
Davenport 也提出四種衡量指標，來衡量知識管理專案何時才算成功，
1.此方案帶來多少人力、金錢等資源的成長
2.知識的存量和使用效率
3.若無特別支援，此方案繼續執行的可能性。亦即此專案應為一主動的組織活
動，而不只是單一特別方案。
4.知識管理方案帶來財務收益的證明
知識管理關鍵成功因素方面，Davenport（1999）分析24 家公司的31 個知識
管理專案，歸納出8 個知識管理專案關鍵成功因素：
1.和經濟績效及產業價值緊密相連：知識管理專案大多所費不眥，因此無疑地，
當它能帶來經濟收益和競爭優勢時，較能得到公司的支持。
2.組織和技術基礎建設：技術基礎建設如Lotus Notes 和World Wde Web 等，較
易建立。而組織基礎建設則包含，建立一系列的角色和團隊，且團隊成員必須
具備個別專案所需技能。
3.標準化且彈性的知識結構：必須在標準化和彈性之間找到一個平衡點，建立
具備一致性並可隨時更新和調整知識結構。
4.對知識友善的文化：包含以下幾要素：
（1）組織人員對知識的定位是正面的：員工好奇、願意、且可以自由地去探索
知識，而管理者也鼓勵員工創造並使用知識。
（2）組織人員不會被禁止分享知識：他們不會對公司抱持疏遠或憤慨的態度，
也不怕會因知識分享而丟掉工作。
（3）知識管理專案必須相容於組織目前的文化。
5.清楚的目標和語言：組織推行知識管理的目的要明確，且使用的語言、術語要
能為組織成員瞭解並接受。
6.改變激勵方式：找出新的方式來增加員工對知識分享的參與程度。此激勵方式必須是長期的，且必須和組織評量及薪資結構結合。
7.多元的知識轉移管道：組織必須具備多元而不是單一的知識轉移管道，且這些
管道要能產生綜效。
8.高階經理人的支持：和一般組織變革一樣，推動知識管理專案時，高階經理
人的支持也是必要的。支持方式包含以下幾種：
（1）送出「知識管理和組織學習是公司關鍵成功因素」的訊息。
（2）提供建構基礎建設所必須的資金和其他資源
（3）釐清哪種類型的知識對組織最為重要
Greengard（1998）也認為推行知識管理成功的關鍵步驟包括以下七種：
1.高階經理人的領導與支持
2.建立跨功能團隊負責發展藍圖並規劃初期導入工作
3.確認知識管理流程順利運作
4.發展或導入知識管理所必須的資訊科技
5.塑造利於知識分享的文化
6.讓所有員工都能充分瞭解知識管理的價值
7.持續不斷的改善
2008年12月21日 星期日
KM 期中報告
這篇抓出了之前幾篇重點部分來作為期中報告
(1)Ｘerox--知識管理的成功典範
知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。
在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。
一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
二、設立知識主管
三、建立企業內部網路
四、建立企業內部知識庫
五、直視對公司智力資源的開發和分享
六、改變傳統的營銷方法
(2)知識管理失敗案例
1.為什麼解決問題？ 每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題
2質量控制 由於沒有過程來監督這些貢獻的質量
3足夠的危機感 公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理
4害怕承諾 有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任
5我們能發言嗎?
6避開製造麻煩者 對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革
(3)KM的成功&失敗因素
KM的成功因素:
Davenport等人(1998)
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構
4. 建立一個對知識友善的組織文化
5. 知識管理需有清楚的目標和語言
6. 知識管理需引導實施動機的改變
7. 需建立知識轉移的多重管道
8. 需要高階主管的支持
Ellen(1997)
1. 文化(Culture)
2. 評估知識
3. 知識的處理
4. 知識的行動
知識管理的失敗因素:
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
(4)企業部落格未見成功案例，全因為他們不願造「人」
但，「人」，也就是企業的罩門了
企業不必造「神」，現在只要造「人」
(5)知識的價值、評估與知識的善用
由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。
知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。
等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低
在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。
心得:
知識管理要成功,除了基本資訊建設的建立以及知識主管的設立之外,更重要的是高階主管的支持以及企業整體的改變,也就是企業內部組織文化的重建,必須讓員工感受到做知識管理的重要以及必要性,而實際的去執行它,不然所建立的系統也只是較精緻的文件管理系統而已.
而知識管理失敗,也是在人的問題,企業組織文化沒有改變,員工並不認同需要知識管理,在這樣的心態下知識管理必然會失敗,對各種項目及文件管理的技巧添添補補,也造成了沒有人要了解真正的問題,所以,也無法給予正確的答案,最終宣告結束.
人才是關鍵,組織文化的重建才能讓企業真正的讓知識管理成功,而正確的知識評估可以促進組織競爭優勢,做出更完善的知識管理.
(1)Ｘerox--知識管理的成功典範
知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。
在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。
一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
二、設立知識主管
三、建立企業內部網路
四、建立企業內部知識庫
五、直視對公司智力資源的開發和分享
六、改變傳統的營銷方法
(2)知識管理失敗案例
1.為什麼解決問題？ 每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題
2質量控制 由於沒有過程來監督這些貢獻的質量
3足夠的危機感 公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理
4害怕承諾 有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任
5我們能發言嗎?
6避開製造麻煩者 對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革
(3)KM的成功&失敗因素
KM的成功因素:
Davenport等人(1998)
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構
4. 建立一個對知識友善的組織文化
5. 知識管理需有清楚的目標和語言
6. 知識管理需引導實施動機的改變
7. 需建立知識轉移的多重管道
8. 需要高階主管的支持
Ellen(1997)
1. 文化(Culture)
2. 評估知識
3. 知識的處理
4. 知識的行動
知識管理的失敗因素:
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
(4)企業部落格未見成功案例，全因為他們不願造「人」
但，「人」，也就是企業的罩門了
企業不必造「神」，現在只要造「人」
(5)知識的價值、評估與知識的善用
由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。
知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。
等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低
在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。
心得:
知識管理要成功,除了基本資訊建設的建立以及知識主管的設立之外,更重要的是高階主管的支持以及企業整體的改變,也就是企業內部組織文化的重建,必須讓員工感受到做知識管理的重要以及必要性,而實際的去執行它,不然所建立的系統也只是較精緻的文件管理系統而已.
而知識管理失敗,也是在人的問題,企業組織文化沒有改變,員工並不認同需要知識管理,在這樣的心態下知識管理必然會失敗,對各種項目及文件管理的技巧添添補補,也造成了沒有人要了解真正的問題,所以,也無法給予正確的答案,最終宣告結束.
人才是關鍵,組織文化的重建才能讓企業真正的讓知識管理成功,而正確的知識評估可以促進組織競爭優勢,做出更完善的知識管理.
2008年12月14日 星期日
知識的價值、評估與知識的善用
http://paper.poiic.org/html/17_200707/0401.htm
知識經濟時代下，知識的獲取、運用與轉換，常被視為促進組織競爭優勢的途徑之一。但是，知識本身是一個抽象且無法捕捉的概念。它的價值是什麼？我們又該如何評估知識的價值？荷蘭INHOLLAND大學智慧資本中心主任Andriessen，從善用知識的環境脈絡中，探討知識的價值與知識評估的本質。
知識的善用
知識的善用（Valorisation）一詞為法文，是指為了經濟上的利益，將知識從一方移轉到另一方的歷程。在知識經濟的環境脈絡中，有許多與其概念類似的英文，譬如：知識的開發（exploitation）、知識的商品化（commercialization），以及知識價值的兌現（value extraction）等。
由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。
知識的價值來自於被需要
為什麼知識具有價值？Andriessen從「供給VS需求」的觀點指出，知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。
評估知識價值的方法
雖然，知識價值的評估是根據人們主觀的判斷。但是，我們仍然能依循特定的模式（如下圖所示）來評估知識的價值。在這個模式中，又以從財務觀點評估知識的方法最被常使用。
從財務觀點來評估知識價值的方法，主要可分成三種取向，包括：（1）成本取向；（2）市場取向，以及（3）所得取向。
（1）成本取向：成本取向是根據知識的可替代性與價格來衡量其價值。如果知識的效用與其他物品相同時，投資者通常不會付出更高的價格來取得這項知識。另外，由於決定知識價值的因素不會反映在成本上，因此成本取向在特定情境中並不適用。
（2）市場取向：市場取向是從自由市場中的供給與需求等因素，來決定知識的價值。但是，當知識具有唯一性或獨特性之特色時，市場觀點就不適合用來評估其價值。
（3）所得取向：所得取向是根據期望原則出發。此類主張認為由於知識是無形的資源，所以評估其價值的方式，是根據這些無形資源所產生的經濟所得來決定。
前述三種評估知識價值的方法中，以所得取向適用的情境最多，因此採用最為普遍。
謹慎評估知識的價值
所得取向假定人們對於知識的投資決策是無法被耽擱的，但是從選擇權理論來看，我們在等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低）。但是，一旦我們決定投資特定知識後，這種投資是不可逆的行為，我們的選擇權便會隨之消失。同時，在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。因此，我們要更謹慎的選擇所欲獲取並投資的知識。
Andriessen最後指出，知識不全然來自於企業，且其他物品也同樣能為組織或企業獲致利潤，因此，企業也不宜將所有的資源全部挹注在知識上。
心得:
這篇提到了評估知識價值的方法,提出了要從財務觀點來評估知識,並分成三種方法:(1)成本取向; (2)市場取向; (3)所得取向,而所得取向也因為適用的情境最多,最普遍被拿來採用.
雖然這篇以財務觀點來做知識評估,但是,卻是以與物品比較,或是考慮市場的供需,以及產生的經濟價值來做判斷,不過要是超過這個範圍之外,必然要用另ㄧ種方法來判斷,而知識當然也包括只能用個人認知,或是憑感覺來做判斷的時候,甚至是無法來做評估,因此,我認為要評估ㄧ個知識必須先分類別,然後再套入情境來做分析,或是加入專家的看法來做判斷,而那些不容易被評估的知識,就只能靠個人主觀的來做判別.
知識經濟時代下，知識的獲取、運用與轉換，常被視為促進組織競爭優勢的途徑之一。但是，知識本身是一個抽象且無法捕捉的概念。它的價值是什麼？我們又該如何評估知識的價值？荷蘭INHOLLAND大學智慧資本中心主任Andriessen，從善用知識的環境脈絡中，探討知識的價值與知識評估的本質。知識的善用
知識的善用（Valorisation）一詞為法文，是指為了經濟上的利益，將知識從一方移轉到另一方的歷程。在知識經濟的環境脈絡中，有許多與其概念類似的英文，譬如：知識的開發（exploitation）、知識的商品化（commercialization），以及知識價值的兌現（value extraction）等。
由於知識是一個抽象的概念，它無法直接被真實世界所捕捉，因此，人們通常都透過知識的表徵，去描繪它的外貌。例如，將知識視為一項物品、一項資源，或者一項產品。前述描繪中，又以將知識視為一項物品（knowledge as a thing）的描述方式最普遍；如果知識是項物品（knowledge as a thing），那麼這項物品本身就會在特定的情境中，被賦予不同的價值。
知識的價值來自於被需要
為什麼知識具有價值？Andriessen從「供給VS需求」的觀點指出，知識的價值來自於使用者的需求，是指對於誰（買方或賣方）而言有用的程度。當知識能在特定的環境中解決人們所遭遇的問題時，就代表知識相對於其他物品，對使用者來說是有用的，因此具有價值。另一方面，如果人們對於知識感到美好，或者愉悅的時候，它同樣也會產生價值。
評估知識價值的方法
雖然，知識價值的評估是根據人們主觀的判斷。但是，我們仍然能依循特定的模式（如下圖所示）來評估知識的價值。在這個模式中，又以從財務觀點評估知識的方法最被常使用。
從財務觀點來評估知識價值的方法，主要可分成三種取向，包括：（1）成本取向；（2）市場取向，以及（3）所得取向。
（1）成本取向：成本取向是根據知識的可替代性與價格來衡量其價值。如果知識的效用與其他物品相同時，投資者通常不會付出更高的價格來取得這項知識。另外，由於決定知識價值的因素不會反映在成本上，因此成本取向在特定情境中並不適用。
（2）市場取向：市場取向是從自由市場中的供給與需求等因素，來決定知識的價值。但是，當知識具有唯一性或獨特性之特色時，市場觀點就不適合用來評估其價值。
（3）所得取向：所得取向是根據期望原則出發。此類主張認為由於知識是無形的資源，所以評估其價值的方式，是根據這些無形資源所產生的經濟所得來決定。
前述三種評估知識價值的方法中，以所得取向適用的情境最多，因此採用最為普遍。
謹慎評估知識的價值
所得取向假定人們對於知識的投資決策是無法被耽擱的，但是從選擇權理論來看，我們在等待取得知識的過程中，這個世界正在改變，因此我們想要投資的知識價值也會隨之會攀升（或降低）。但是，一旦我們決定投資特定知識後，這種投資是不可逆的行為，我們的選擇權便會隨之消失。同時，在評估特定知識的價值並決定是否投資這項知識的歷程中，即隱含著我們正在預測知識未來的價值，此過程中具有較高的不確定性，且存有潛在的風險。因此，我們要更謹慎的選擇所欲獲取並投資的知識。
Andriessen最後指出，知識不全然來自於企業，且其他物品也同樣能為組織或企業獲致利潤，因此，企業也不宜將所有的資源全部挹注在知識上。
心得:
這篇提到了評估知識價值的方法,提出了要從財務觀點來評估知識,並分成三種方法:(1)成本取向; (2)市場取向; (3)所得取向,而所得取向也因為適用的情境最多,最普遍被拿來採用.
雖然這篇以財務觀點來做知識評估,但是,卻是以與物品比較,或是考慮市場的供需,以及產生的經濟價值來做判斷,不過要是超過這個範圍之外,必然要用另ㄧ種方法來判斷,而知識當然也包括只能用個人認知,或是憑感覺來做判斷的時候,甚至是無法來做評估,因此,我認為要評估ㄧ個知識必須先分類別,然後再套入情境來做分析,或是加入專家的看法來做判斷,而那些不容易被評估的知識,就只能靠個人主觀的來做判別.
2008年12月7日 星期日
知識評估
通常，企業並不知道他們所擁有的資料、資訊或是知識。表一所列之波恩的知識成長階段論可以協助貴公司來衡量與稽核所擁有的知識是屬於什麼階段。這個架構可以應用到各種知識密集的產業，伊〔如顧問業（提供知識服務產業）以及出版業（服務與生產兼備｝· 基本上，企業的各種知識的成長情形大致不脫離表一所述的各個階段。
在表一中，我們從知識的最初始階段，一直到幾近完美知識的階段，共分成八階段來說明在企業的變革中常見的事物。這將使你非常清楚貴公司目前是屬於那一個階段，並據此判斷出對KM 的需求強度為何。
表二所示是八個階段中，每一階段員工的特質· 自動化的適應能力、流程的型態，以及技能的水準。
將表一與表二整合，並將此整合應用到知識衡量，那就可以推導出貴企業智慧構面之最後參考架構，其構面如下：
#貴公司的初始地位
#競爭者的地位（無須內部財務資訊）
#在此架構中,貴公司的進展
#在此架構中，讓貴公司向上提升的步驟與方向
你可以使用這個架構精確地描繪、評估與比較貴公司現有知識的層級。一個流程所能達到的知識層級可決定流程被自動化或控制到什麼程度，以及知識工作者的主要任務與KM 的其他構面如何規劃才能達成最大的效果。在比較高的階段中，知識能用來當作預測的推理機。它也能推導出前因後果，並能清楚地規範在其他公司可能是很複雜的決策。
心得:
表一的波恩知識成長階段論可以了解知識是屬於什麼階段,而表二表示了每ㄧ階段員工的特質、自動化的適應能力、流程的型態，以及技能的水準。但是最後的參考架構卻沒有畫圖出來,只提出了ㄧ些構面,並沒有真正的說出知識評估的過程或是其中的要點,感覺上比較可惜.
2008年11月30日 星期日
Why Use Blogs Instead Of Website
http://www.streetdirectory.com/travel_guide/16311/site_promotion/why_use_blogs_instead_of_website.html
為什麼使用blogs代替網站來做線上交易?
你當然可以繼續使用網站來做線上交易.
結合網站與blog然而可以提供一些較多的好處在交易的產生,行銷以及功效,那是ㄧ個獨立的網站所做不到的事情.
(a) Automatic push-button publishing.
Blog是最簡單且便宜的方法來有ㄧ個線上的呈現.
例如,如果你使用blogger,你的blos由blogger免費來提供. Blog讓你可以發佈網你的網站,不用需要任何有關技術或是程式撰寫的問題如HTML,FrontPage,FTP等等...
blog提供一個簡單的編輯介面.你只需要做的就是寫上妳的內容以及在大多數的情況之下只要點下publish的按鈕來發佈它,然後就完成了.
(b) 促進關係的建立,信任以及黏性.
與靜態的網站不同,blog允許你和你的讀者間的互動.
Blog有ㄧ個評論的功能,如果打開它的話,它允許讀者以及參觀者可以發表他們的評論,想法或是意見到一個你寫的特定文章裡.
和讀者持續的互動建立起一個社群的感覺以及黏性要數.
你接著可以容易的像他們推薦產品,且他們會願意且樂意的接受你的產品或是服務.
(c) 增加搜尋引擎排名
如果你能固定發佈你的blog,你可以確信搜尋引擎將會ㄧ次又ㄧ次的來參訪你的blog.
接著你可以放入你其他網站的連結到你的blog裡面,且這些連結將會被搜尋引擎快速的編入索引.
當然你也可以放入新的內容來更新你目前的網站,但是你會經歷更多的技術上的步驟,使用HTML編輯器或是Frontpage以及透過FTP來上傳等等...
(d) 免費編入Google,Yahoo和MSN
傳統將你的網站編到這些主要的搜尋引擎如Google,Yahoo以及MSN是慢且沒有效率的.
編入YAHOO的目錄需要花費你 $299.
然而要是藉由這些搜尋引擎來包含RSS feed,你就可以有ㄧ個合法且免費的"後門".
如果你有ㄧ個RSS feed,你可以讓他列入到Yahoo,MSN以及你的網站,他將會在24小時內快速的編入到這些主要的搜尋引擎.
(e) Syndication(聯合供稿) Power
Blog的最強而有力的特徵在於它的聯合供稿功能.
Blog可以成為RSS feeds,且大部分的blogging service provider都有這項固定功能.
你只需要從你的帳號來打開他們.
ㄧ旦變成RSS feed,你可以syndicate你的Blog內容:
1.藉由提交到主要的 RSS directories 以及例如YAHOO和MSN的搜尋引擎,獲得免費的曝光以及traffic.
2.讓其它網站擁有者刊登你的feed 到他們的網站,同樣的可以得到免費的traffic.
3.藉由透過newsreader讓他們訂閱你的RSS feed獲得新的讀者,訂閱者以及潛在的客戶.
心得:
這篇提出了Blog可以做到但是網站做不到的事情,Blog是免費方便且不用編寫HTML等程式碼,不過要達到個人化,或是自己所想要的Blog,編寫HTML,JAVA script 我想都是在所難免,接著提到與讀者的互動以及增加搜尋引擎的排名,我想這方面網站不是做不到,只是麻煩多了點.
最後提到的RSS feed 才是blog最強大的功能,只要你的blog有RSS,然後大家就可以方便的來訂閱,不用自己主動的來觀看blog,因為它們會被主動的通知有新的文章,除此之外,別人也可以將你的RSS放到他們的網站上,讓有興趣的人來訂閱,增加你的讀者,是ㄧ種blog與blog可以互惠的功能,最後我認為blog可以取代網站是因為"懶",只想要打文章上去不想要做其他編寫HTML,架設或是維護等等問題,終究還是被人性打敗了.
為什麼使用blogs代替網站來做線上交易?
你當然可以繼續使用網站來做線上交易.
結合網站與blog然而可以提供一些較多的好處在交易的產生,行銷以及功效,那是ㄧ個獨立的網站所做不到的事情.
(a) Automatic push-button publishing.
Blog是最簡單且便宜的方法來有ㄧ個線上的呈現.
例如,如果你使用blogger,你的blos由blogger免費來提供. Blog讓你可以發佈網你的網站,不用需要任何有關技術或是程式撰寫的問題如HTML,FrontPage,FTP等等...
blog提供一個簡單的編輯介面.你只需要做的就是寫上妳的內容以及在大多數的情況之下只要點下publish的按鈕來發佈它,然後就完成了.
(b) 促進關係的建立,信任以及黏性.
與靜態的網站不同,blog允許你和你的讀者間的互動.
Blog有ㄧ個評論的功能,如果打開它的話,它允許讀者以及參觀者可以發表他們的評論,想法或是意見到一個你寫的特定文章裡.
和讀者持續的互動建立起一個社群的感覺以及黏性要數.
你接著可以容易的像他們推薦產品,且他們會願意且樂意的接受你的產品或是服務.
(c) 增加搜尋引擎排名
如果你能固定發佈你的blog,你可以確信搜尋引擎將會ㄧ次又ㄧ次的來參訪你的blog.
接著你可以放入你其他網站的連結到你的blog裡面,且這些連結將會被搜尋引擎快速的編入索引.
當然你也可以放入新的內容來更新你目前的網站,但是你會經歷更多的技術上的步驟,使用HTML編輯器或是Frontpage以及透過FTP來上傳等等...
(d) 免費編入Google,Yahoo和MSN
傳統將你的網站編到這些主要的搜尋引擎如Google,Yahoo以及MSN是慢且沒有效率的.
編入YAHOO的目錄需要花費你 $299.
然而要是藉由這些搜尋引擎來包含RSS feed,你就可以有ㄧ個合法且免費的"後門".
如果你有ㄧ個RSS feed,你可以讓他列入到Yahoo,MSN以及你的網站,他將會在24小時內快速的編入到這些主要的搜尋引擎.
(e) Syndication(聯合供稿) Power
Blog的最強而有力的特徵在於它的聯合供稿功能.
Blog可以成為RSS feeds,且大部分的blogging service provider都有這項固定功能.
你只需要從你的帳號來打開他們.
ㄧ旦變成RSS feed,你可以syndicate你的Blog內容:
1.藉由提交到主要的 RSS directories 以及例如YAHOO和MSN的搜尋引擎,獲得免費的曝光以及traffic.
2.讓其它網站擁有者刊登你的feed 到他們的網站,同樣的可以得到免費的traffic.
3.藉由透過newsreader讓他們訂閱你的RSS feed獲得新的讀者,訂閱者以及潛在的客戶.
心得:
這篇提出了Blog可以做到但是網站做不到的事情,Blog是免費方便且不用編寫HTML等程式碼,不過要達到個人化,或是自己所想要的Blog,編寫HTML,JAVA script 我想都是在所難免,接著提到與讀者的互動以及增加搜尋引擎的排名,我想這方面網站不是做不到,只是麻煩多了點.
最後提到的RSS feed 才是blog最強大的功能,只要你的blog有RSS,然後大家就可以方便的來訂閱,不用自己主動的來觀看blog,因為它們會被主動的通知有新的文章,除此之外,別人也可以將你的RSS放到他們的網站上,讓有興趣的人來訂閱,增加你的讀者,是ㄧ種blog與blog可以互惠的功能,最後我認為blog可以取代網站是因為"懶",只想要打文章上去不想要做其他編寫HTML,架設或是維護等等問題,終究還是被人性打敗了.
2008年11月23日 星期日
Blogs and blogging: advantages and disadvantages
http://www.gerrymcgovern.com/nt/2004/nt_2004_08_23_blogging.htm
部落格的好處從組織上的觀點來看:
1. 消費者及市民的消息能夠更加靈通,對長期健康或是社會以及經濟上都是好的.
2.部落格能夠潛在的來幫助組織與顧客發展更強大的關係以及品牌忠誠度,讓組織透過blogs與顧客以人的面孔來做互動.
3.Blogs 在企業內部網路可以是一個很好的方式在組織裡分享知識.
4.Blogs可以是一個正向的回饋,並讓手指能夠不斷的跳動,如讀者對某ㄧ篇文章做出反應.
5.Blogs可以建立作者的簡介,陳列出組織的技能以及專長.
部落格的壞處:
1.大部分的人無法說出很多引起別人興趣的事情,也無法寫出引人注目以及清晰的想法.
2.發現到有很多時間來寫的人,卻沒有很多東西來說,有很多東西來說的人,卻沒有很多時間來寫,因此,組織真正的技能會被隱藏起來,如同在瑣事中淹沒.
3.在實際的網路上,blog是很簡單的來創辦,卻很難來維持, 條理清楚的書寫是很困難且費時的ㄧ件事. 因此,Blog是一個很便宜的策略,卻也是非常昂貴的,因為它們會花費時間. 所以,很多blogs並沒有被更新,於是它不但沒有提升,卻反而降低了組織的名聲.
4.組織並不是民主的,Web讓很多組織解體,存在多種音調與意見. 與ㄧ些人想的相反,ㄧ般顧客寧願跟至少稍微凝聚的組織購買商品.
心得:
Blog的免費與簡單的使用意味著進入門檻很低,所以blog的數量每天都很快速的成長,但是,並不是大部分的人都會定期或是不斷的去更新,猶如不是每個人都寫日記,更不用說天天寫日記的人了.
所以,ㄧ個好的blog除了內容能夠吸引人之外,又必須要能夠更新,這樣才會有許多有興趣的人不斷的進來觀看,而這樣會因為有興趣而想參予的人才會來發文給回應形成了正向的回饋,這種blog才較能夠長期的生存.
而我個人覺得,blog較適合個人或是公司內部使用,ㄧ但要拿來做公司對外的溝通平台,風險就會提高,是一把雙面刃,可以提高民眾對產品或是公司的興趣,但是,卻也可能因為公司內部聲音的不同,或是顧客的負面回應多,而造成對公司無形上的ㄧ種不可抹滅的傷害.
部落格的好處從組織上的觀點來看:
1. 消費者及市民的消息能夠更加靈通,對長期健康或是社會以及經濟上都是好的.
2.部落格能夠潛在的來幫助組織與顧客發展更強大的關係以及品牌忠誠度,讓組織透過blogs與顧客以人的面孔來做互動.
3.Blogs 在企業內部網路可以是一個很好的方式在組織裡分享知識.
4.Blogs可以是一個正向的回饋,並讓手指能夠不斷的跳動,如讀者對某ㄧ篇文章做出反應.
5.Blogs可以建立作者的簡介,陳列出組織的技能以及專長.
部落格的壞處:
1.大部分的人無法說出很多引起別人興趣的事情,也無法寫出引人注目以及清晰的想法.
2.發現到有很多時間來寫的人,卻沒有很多東西來說,有很多東西來說的人,卻沒有很多時間來寫,因此,組織真正的技能會被隱藏起來,如同在瑣事中淹沒.
3.在實際的網路上,blog是很簡單的來創辦,卻很難來維持, 條理清楚的書寫是很困難且費時的ㄧ件事. 因此,Blog是一個很便宜的策略,卻也是非常昂貴的,因為它們會花費時間. 所以,很多blogs並沒有被更新,於是它不但沒有提升,卻反而降低了組織的名聲.
4.組織並不是民主的,Web讓很多組織解體,存在多種音調與意見. 與ㄧ些人想的相反,ㄧ般顧客寧願跟至少稍微凝聚的組織購買商品.
心得:
Blog的免費與簡單的使用意味著進入門檻很低,所以blog的數量每天都很快速的成長,但是,並不是大部分的人都會定期或是不斷的去更新,猶如不是每個人都寫日記,更不用說天天寫日記的人了.
所以,ㄧ個好的blog除了內容能夠吸引人之外,又必須要能夠更新,這樣才會有許多有興趣的人不斷的進來觀看,而這樣會因為有興趣而想參予的人才會來發文給回應形成了正向的回饋,這種blog才較能夠長期的生存.
而我個人覺得,blog較適合個人或是公司內部使用,ㄧ但要拿來做公司對外的溝通平台,風險就會提高,是一把雙面刃,可以提高民眾對產品或是公司的興趣,但是,卻也可能因為公司內部聲音的不同,或是顧客的負面回應多,而造成對公司無形上的ㄧ種不可抹滅的傷害.
2008年11月16日 星期日
知識管理攻略實務研討會-意藍科技(eLand)
這次去參加的知識管理攻略實務研討會主要是去參觀意藍科技的eKM 4.5的產品。
eKM主要是由資策會知識管理類第一名以及國內BPM領導品牌華苓科技的Agentflow流程引擎,加上中文全文檢索龍頭廠商龍捲風科技的IRMS搜尋引擎,號稱三個NO.1,所以一開始也引起我的好奇,到底可以做到多好。
系統想當然爾是Web的架構,ㄧ開始便提到個人化的首頁,可利用拖曳框架來調整內容的位置,這邊讓我想到了iGoogle的個人首頁,可以加入自己想要的功能並放置到我想要的位置,接下來是訂閱RSS的資訊等一般功能。
之後在文件中心花了比較多時間,ㄧ度讓我以為知識管理就是在做文件管理...
提到了文件版本,權限,分類,自定欄位...等
比較讓我印象深刻的就是他的知識地圖,可以藉由索引卡上關鍵字的分析，找出系統中與使用者閱讀的文件最有關聯的其他文件，利用自動關鍵字相互串連，結合成一張動態的知識地圖。
使用者只需要用滑鼠點選，就能隨時追蹤與閱讀跟目前使用文件相關的其他資訊，進行更深入的研究或利用。
這倒是讓我覺得滿新奇的,不過就像是關聯式資料庫間設定key然後這個系統會自動把他們連結起來這樣。
而在知識管理方面,主要是社群,FAQ,專家黃頁,並沒有比較特別的東西,是讓我比較遺憾的。
如果只是要一般需求的話,Google的工具就可以做出來了,要多一點權限控管或是流程,Sharepoint也可以拿來用,需要再進階一點的話我想這個系統的功能才比較會被需要,我想也因此買家都是企業或是公家機關等較大型的機構,不過就整體來說除了他們是針對中文的系統之外其他對於知識管理上的應用或是概念並沒有讓我驚豔的地方,而其中也有提到說[人]才是知識之本,因此我的結論是雖然這個系統可能不錯,不過我認為重要的是要如何讓員工主動的來分享有價值的知識,工具只是來輔助的,不然充其量也只是ㄧ個比較好的文件管理系統。
2008年11月10日 星期一
企業部落格未見成功案例，全因為他們不願造「人」
From: http://mr6.cc/?p=1541
為何，企業部落格一直沒辦法打出一個味道？寫寫沒人回應，為何就寫不下去？
我們一度認為，這是一個「形象」的問題，企業總是不知不覺的想搞置入性行銷，就算最後什麼都沒賣什麼，當人家知道「你是企業部落格」時，這種形象讓讀者寧可看別台新聞也不要看你家部落格。
另外是「品質」的問題，企業部落格頂多只願找來「駐站寫手」，一篇付人家2000元台幣，一周1萬元，一個月5萬元的預算就可以找來網路上最棒的寫手群，但當寫手是為了稿酬而寫，給這麼一點點人看，是寫不出味道的。
最後是「雜音」的問題，部落格和做網站不同，人數是慢慢的緩升的（我指的不是單日人數，單日人數有可能因為某題目突然暴衝上天），女王不是一天造成的，企業的部落格人員往往以行銷人員兼任，當她看到部落格經營得普普通通，便誤判它「沒救了」，寧可多花時間在其他媒體買廣告或想想其他計畫，原本的部落格也就荒廢了。
綜合上面的「形象、品質、雜音」的問題，想做出一個成功的企業部落格（假如真的有這麼可能的話），解答全部指向一招－－找來一個真正的部落客。
真正的、臭臭的平民部落客。一個就好。
給他一個月五萬台幣月薪，讓他有一隻自由的筆，頂著貴公司的logo自由自在的亂寫。
案例一:
這個月，eBay正打算這麼做，他們即將在四月推出新的企業部落格eBay Ink。他們不只找來了一個部落客，而且是一個很出名、有經驗的部落客。這位部落客叫Richard Brewer-Hay。
這個新企業部落格的責任是要加強eBay賣家（也就是他們直接的大客戶）與eBay公司之間的溝通，讓eBay可以更好。
不過，憑這位部落客的能力，eBay Ink企業部落格真的可以做得到這個任務嗎？Seeking Alpha的專家顯然不這麼認為。他說，eBay請來的這位部落客資質不錯，eBay顯然也打算給他充足的權力亂寫一通，但他唯一的缺點，就是沒有任何在eBay賣東西的經驗。
eBay真的需要的，是一個在站方與賣家之間的調解員，這個調解員要能夠判斷賣家太離譜，或是站方太過份。
當一個人寫部落格，就是在寫自己，寫自己的生活，寫自己親身經歷的感想，這麼一個沒有任何eBay經驗的寫手，就算文筆再好，就算再抓得到寫部落格的訣竅，也不可能寫出一個好的eBay部落格。不過至少eBay做對一件事，讓一個外來的部落格高手在冷冰冰的企業部落格中自塑出一個真實的「人」的形象，是很重要的。
案例二:
最極端的例子這個月發生在Glamour。這是一個專門講兩性關係、約會、時裝…的網路媒體，它最精彩的就是部落格專欄。他們請來部落客，不只像其他線上媒體給他們全權處理自己文章，也容許他們以幾乎超越任何媒體的辛辣度來說他們自己的故事。但這個月他們也從這樣部落客的個人行為嘗到苦頭。 Glamour找來了一位新部落客「Mike Cherico」，是個大帥哥，號稱32歲，住在LA，是一個英文老師。他是一個天天泡夜店、找樂子的人，受邀來Glamour當部落客，就真的好好發揮他的個人魅力，很「忠實」的把他的那些體驗，以及他對女性的想法，通通寫進這個部落格裡；他甚至「玩到公司來」，和Glamour之前的另一位女部落客有過短暫戀情，女部落客還把一些限制級的東東寫到上面去；他也讓其中一位女朋友，在某一天幫他寫部落格，造成噱頭，不過，這位大帥哥沒料到的是，他劈腿多人，始亂終棄的行徑，被這些女性全部揭發，然後馬上遭到狂潮似的抨擊。讀者抗議得太嚴重，於是Glamour只好決定把他fire掉了。
但有些人在問，大帥哥Mike Cherico寫這個「Men Need Date」專欄，本就是「慾望城市」的文字版。他若天天寫高深的「道理」，就沒人要看了，那現在他把自己的生活都老老實實的寫上來，太多人看，太多人罵，也是問題？
因為讀者不喜歡。假如一個企業找來一個Mike Cherico，他是一個如此隨興的亂寫亂幹的部落客，企業反而得到的是反宣傳、反效果。選「人」是很重要的。
案例三:
另一個案例也發生在這個月，NHL職業曲棍球聯盟的Minnesota Wild隊，找來了一位被受爭議的新球員Chris Simon加入。這個傢伙在其他隊伍已經以超會打架出名，也是創下NHL史上被禁賽最多的記錄保持人之一。這樣一個傢伙，即將來到民風純樸的Minnesota，球隊的球迷並不是每個都很高興。
於是，球隊竟然突發奇想！打算讓Chris Simon開一個個人部落格，來讓球迷慢慢的多認識他一點，多了解他是如何誠懇的想改掉打架的壞毛病。
第一句就是「在我退休的那天希望我是一個令人尊敬的球員」來開頭。這個新聞在月初出來時，我很期待繼續看到這個部落格，但目前為止好像也只有這麼一篇文章，而且不知道是否經由這位Chris Snow潤飾甚至代寫就不得而知。但你可以感受到，一個有「人」的味道的「部落格」，輕輕鬆鬆就可以幫企業與組織產生巨大的宣傳效果。
但，「人」，也就是企業的罩門了。
企業垂涎著部落格帶來的強大渲染力，與幾乎免費的公關推廣，以及極低的成本。但這些結果的源頭，卻是集中在寫部落格的那個「人」。
企業什麼都願意釋放給企業部落格，就是「人」，無法接受。企業必須深深切切的信任這個人，讓他在部落格的尺度邊緣遊走，好像帶一隻極度活潑的小狗去散步，卻不用線綁住他。他跑太遠，喊他一聲，他會自己回來。很多人圍觀的時候，他依然會轉頭，看看東家對他發出的訊號。
怎麼做到這些？或許用合約去綁，或許用制度化的「救援投手」制，一個正部落客配一個副部落客等等。但這些都是企業最後一個想的。目前還沒有一間企業「走到這一步」，也因此還沒有企業想到這一步。有多少企業，真的願意投資在一個「人」身上，讓他變成這一間龐大公司的發聲管道？這個「人」很有可能不是目前的員工之一，而且本身在外已有相當知名度的博主？
企業不必造「神」，現在只要造「人」。但這麼一個「造人」的舉動，竟然宛如登天之難。這就是為什麼，目前企業沒辦法做部落格，也就是為什麼，這麼一個好的tool要繼續留在那邊浪費、繼續留在那邊浪費了。
為何，企業部落格一直沒辦法打出一個味道？寫寫沒人回應，為何就寫不下去？
我們一度認為，這是一個「形象」的問題，企業總是不知不覺的想搞置入性行銷，就算最後什麼都沒賣什麼，當人家知道「你是企業部落格」時，這種形象讓讀者寧可看別台新聞也不要看你家部落格。
另外是「品質」的問題，企業部落格頂多只願找來「駐站寫手」，一篇付人家2000元台幣，一周1萬元，一個月5萬元的預算就可以找來網路上最棒的寫手群，但當寫手是為了稿酬而寫，給這麼一點點人看，是寫不出味道的。
最後是「雜音」的問題，部落格和做網站不同，人數是慢慢的緩升的（我指的不是單日人數，單日人數有可能因為某題目突然暴衝上天），女王不是一天造成的，企業的部落格人員往往以行銷人員兼任，當她看到部落格經營得普普通通，便誤判它「沒救了」，寧可多花時間在其他媒體買廣告或想想其他計畫，原本的部落格也就荒廢了。
綜合上面的「形象、品質、雜音」的問題，想做出一個成功的企業部落格（假如真的有這麼可能的話），解答全部指向一招－－找來一個真正的部落客。
真正的、臭臭的平民部落客。一個就好。
給他一個月五萬台幣月薪，讓他有一隻自由的筆，頂著貴公司的logo自由自在的亂寫。
案例一:
這個月，eBay正打算這麼做，他們即將在四月推出新的企業部落格eBay Ink。他們不只找來了一個部落客，而且是一個很出名、有經驗的部落客。這位部落客叫Richard Brewer-Hay。
這個新企業部落格的責任是要加強eBay賣家（也就是他們直接的大客戶）與eBay公司之間的溝通，讓eBay可以更好。
不過，憑這位部落客的能力，eBay Ink企業部落格真的可以做得到這個任務嗎？Seeking Alpha的專家顯然不這麼認為。他說，eBay請來的這位部落客資質不錯，eBay顯然也打算給他充足的權力亂寫一通，但他唯一的缺點，就是沒有任何在eBay賣東西的經驗。
eBay真的需要的，是一個在站方與賣家之間的調解員，這個調解員要能夠判斷賣家太離譜，或是站方太過份。
當一個人寫部落格，就是在寫自己，寫自己的生活，寫自己親身經歷的感想，這麼一個沒有任何eBay經驗的寫手，就算文筆再好，就算再抓得到寫部落格的訣竅，也不可能寫出一個好的eBay部落格。不過至少eBay做對一件事，讓一個外來的部落格高手在冷冰冰的企業部落格中自塑出一個真實的「人」的形象，是很重要的。
案例二:
最極端的例子這個月發生在Glamour。這是一個專門講兩性關係、約會、時裝…的網路媒體，它最精彩的就是部落格專欄。他們請來部落客，不只像其他線上媒體給他們全權處理自己文章，也容許他們以幾乎超越任何媒體的辛辣度來說他們自己的故事。但這個月他們也從這樣部落客的個人行為嘗到苦頭。 Glamour找來了一位新部落客「Mike Cherico」，是個大帥哥，號稱32歲，住在LA，是一個英文老師。他是一個天天泡夜店、找樂子的人，受邀來Glamour當部落客，就真的好好發揮他的個人魅力，很「忠實」的把他的那些體驗，以及他對女性的想法，通通寫進這個部落格裡；他甚至「玩到公司來」，和Glamour之前的另一位女部落客有過短暫戀情，女部落客還把一些限制級的東東寫到上面去；他也讓其中一位女朋友，在某一天幫他寫部落格，造成噱頭，不過，這位大帥哥沒料到的是，他劈腿多人，始亂終棄的行徑，被這些女性全部揭發，然後馬上遭到狂潮似的抨擊。讀者抗議得太嚴重，於是Glamour只好決定把他fire掉了。
但有些人在問，大帥哥Mike Cherico寫這個「Men Need Date」專欄，本就是「慾望城市」的文字版。他若天天寫高深的「道理」，就沒人要看了，那現在他把自己的生活都老老實實的寫上來，太多人看，太多人罵，也是問題？
因為讀者不喜歡。假如一個企業找來一個Mike Cherico，他是一個如此隨興的亂寫亂幹的部落客，企業反而得到的是反宣傳、反效果。選「人」是很重要的。
案例三:
另一個案例也發生在這個月，NHL職業曲棍球聯盟的Minnesota Wild隊，找來了一位被受爭議的新球員Chris Simon加入。這個傢伙在其他隊伍已經以超會打架出名，也是創下NHL史上被禁賽最多的記錄保持人之一。這樣一個傢伙，即將來到民風純樸的Minnesota，球隊的球迷並不是每個都很高興。
於是，球隊竟然突發奇想！打算讓Chris Simon開一個個人部落格，來讓球迷慢慢的多認識他一點，多了解他是如何誠懇的想改掉打架的壞毛病。
第一句就是「在我退休的那天希望我是一個令人尊敬的球員」來開頭。這個新聞在月初出來時，我很期待繼續看到這個部落格，但目前為止好像也只有這麼一篇文章，而且不知道是否經由這位Chris Snow潤飾甚至代寫就不得而知。但你可以感受到，一個有「人」的味道的「部落格」，輕輕鬆鬆就可以幫企業與組織產生巨大的宣傳效果。
但，「人」，也就是企業的罩門了。
企業垂涎著部落格帶來的強大渲染力，與幾乎免費的公關推廣，以及極低的成本。但這些結果的源頭，卻是集中在寫部落格的那個「人」。
企業什麼都願意釋放給企業部落格，就是「人」，無法接受。企業必須深深切切的信任這個人，讓他在部落格的尺度邊緣遊走，好像帶一隻極度活潑的小狗去散步，卻不用線綁住他。他跑太遠，喊他一聲，他會自己回來。很多人圍觀的時候，他依然會轉頭，看看東家對他發出的訊號。
怎麼做到這些？或許用合約去綁，或許用制度化的「救援投手」制，一個正部落客配一個副部落客等等。但這些都是企業最後一個想的。目前還沒有一間企業「走到這一步」，也因此還沒有企業想到這一步。有多少企業，真的願意投資在一個「人」身上，讓他變成這一間龐大公司的發聲管道？這個「人」很有可能不是目前的員工之一，而且本身在外已有相當知名度的博主？
企業不必造「神」，現在只要造「人」。但這麼一個「造人」的舉動，竟然宛如登天之難。這就是為什麼，目前企業沒辦法做部落格，也就是為什麼，這麼一個好的tool要繼續留在那邊浪費、繼續留在那邊浪費了。
心得:
就像傑克 威爾許說的-人對了,事情就對了.
對部落格來說,人才是最重要的,尤其是作者.
eBay雖然找了ㄧ位資質不錯的部落客來當作者,但是就算他文筆再好經驗在豐富,但是,他卻沒有任何eBay賣東西的經驗,這樣是無法說服其他讀者來了解你eBay到底好在哪裡.
而當他所需要做的是賣方與站方間的調解員,很顯然的他無法判斷出到底是誰對誰錯,這樣的部落客就不是適合這個企業的部落客.
而第二個案例也顯示了要是作者本身隨性的亂寫,或是寫的不是讀者喜歡的,必然會讓讀者抗拒,反而得到了宣傳的反效果.
第三個案例提出了,一個有「人」的味道的「部落格」，輕輕鬆鬆就可以幫企業與組織產生巨大的宣傳效果。
因此,企業的部落格要成功,必然需要培養ㄧ個適合的人來寫部落格,而這個人必須會寫文章,形象好,對企業有所了解,這樣的ㄧ個部落客所寫出的部落格才有可能成功,讓這個免費且簡單的工具真正的發揮出它的功用.
2008年11月2日 星期日
如何用Web 2.0來做知識管理
(From http://app.digitimes.com.tw/ShowNews.aspx?zCatId=158&zNotesDocId=0000054436_B6D35A5BTR2W3OR7F94QR)
透過Web 2.0應用 提升知識管理系統效益為讓新聞知識管理系統發揮最大效益，立法院新聞知識管理系統亦能針對每個立法委員的需求，提供專屬的新聞資料管理系統，顧敏表示，為加深立委及立委助理對該系統的附著度，該系統可依立委業務需求、參加的委員會／政黨、競選選區及個人興趣等構面訂購相關的新聞資訊。
「透過RSS機制，立委及立委助理可以及時搜尋到感興趣的議題新聞。」
透過這種互動機制，立委及立委助理對新聞知識管理系統的依賴度會愈來愈高。顧敏表示，透過RSS等Web 2.0應用技術，立法院新聞知識管理系統所提供的資訊，才能滿足使用者的真實需求。
事實上，同樣的狀況亦發生於聯電，簡江智指出，雖然聯電的知識物件極豐富且多元，不過，真要吸引研發工程師及製程工程師使用該系統，必須倚靠Web 2.0等具互動效益的應用技術，而這也是聯電知識管理系統的努力方向。
之所以亟欲引進Web 2.0應用技術，與聯電的研發或製程工程師多會認為自己在該領域已十分專業，不需去參考別的專家意見有關；簡江智表示，經過事實證明，工程師的這種心態往往是導致問題發生的原因，因此，為打破工程師因自恃甚高而導致不去使用知識管理系統的窘境一再發生，提升知識管理系統的效益，聯電遂在知識管理系統加入文件可攜式服務，文件可攜式服務的概念類似於分享書籤（Bookmarking），即A工程師可以去連結搜索與其工作有關連的B工程師所在閱讀的資訊、文章，這不僅是落實知識分享的1種作法，亦是能吸引工程師使用知識管理系統。
透過Web 2.0應用 提升知識管理系統效益為讓新聞知識管理系統發揮最大效益，立法院新聞知識管理系統亦能針對每個立法委員的需求，提供專屬的新聞資料管理系統，顧敏表示，為加深立委及立委助理對該系統的附著度，該系統可依立委業務需求、參加的委員會／政黨、競選選區及個人興趣等構面訂購相關的新聞資訊。
「透過RSS機制，立委及立委助理可以及時搜尋到感興趣的議題新聞。」
透過這種互動機制，立委及立委助理對新聞知識管理系統的依賴度會愈來愈高。顧敏表示，透過RSS等Web 2.0應用技術，立法院新聞知識管理系統所提供的資訊，才能滿足使用者的真實需求。
事實上，同樣的狀況亦發生於聯電，簡江智指出，雖然聯電的知識物件極豐富且多元，不過，真要吸引研發工程師及製程工程師使用該系統，必須倚靠Web 2.0等具互動效益的應用技術，而這也是聯電知識管理系統的努力方向。
之所以亟欲引進Web 2.0應用技術，與聯電的研發或製程工程師多會認為自己在該領域已十分專業，不需去參考別的專家意見有關；簡江智表示，經過事實證明，工程師的這種心態往往是導致問題發生的原因，因此，為打破工程師因自恃甚高而導致不去使用知識管理系統的窘境一再發生，提升知識管理系統的效益，聯電遂在知識管理系統加入文件可攜式服務，文件可攜式服務的概念類似於分享書籤（Bookmarking），即A工程師可以去連結搜索與其工作有關連的B工程師所在閱讀的資訊、文章，這不僅是落實知識分享的1種作法，亦是能吸引工程師使用知識管理系統。
2008年10月26日 星期日
KM的成功&失敗因素
KM的成功因素: (From:http://www.cme.org.tw/know/paper/paper15.html)
組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。
Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。
4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。
5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。
6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。
7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。
8. 需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。
Ellen(1997)認為避免負荷過量的知識是知識管理主要的議題，通常太多的資訊會對生產力帶來傷害，而提供有品質的資訊與分析重於數以千計的資源，因此企業內必須要善選資訊的來源，它們包括了人、方法、刊物、演講及經驗，但是只有新系統對企業來說仍是不夠的，其內的成員還必須要有正確的態度。因此，Glasser(1999)就認為知識管理成功的因素有四：
1. 文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方法時，則知識管理的發展就比較容易成功。
2. 評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成本及投資後的收益。
3. 知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的難測，並不如列表那般的簡單。
4. 知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。
知識管理的失敗因素: (From:http://140.134.72.152/ebrc/file/course/EB/km-basic.pdf)
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。
Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。
4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。
5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。
6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。
7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。
8. 需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。
Ellen(1997)認為避免負荷過量的知識是知識管理主要的議題，通常太多的資訊會對生產力帶來傷害，而提供有品質的資訊與分析重於數以千計的資源，因此企業內必須要善選資訊的來源，它們包括了人、方法、刊物、演講及經驗，但是只有新系統對企業來說仍是不夠的，其內的成員還必須要有正確的態度。因此，Glasser(1999)就認為知識管理成功的因素有四：
1. 文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方法時，則知識管理的發展就比較容易成功。
2. 評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成本及投資後的收益。
3. 知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的難測，並不如列表那般的簡單。
4. 知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。
知識管理的失敗因素: (From:http://140.134.72.152/ebrc/file/course/EB/km-basic.pdf)
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
2008年10月19日 星期日
知識管理失敗案例
現在許多公司都正在實行知識管理，可是根據最新資料報道，不少公司的知識管理運動都以失敗告終，是什麼具體原因阻礙了知識管理呢？本文就幾個案例進行說明，以 給那些正在探索知識管理實踐的公司以啟示。
1.為什麼解決問題？
pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。 於是it 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。 實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，it 的員工也只注意技術解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。
2．質量控制
即使知識管理的最佳實施者也經常會犯錯誤，scott smith作為IBM的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。 早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，咨詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。 為矯正這個失誤，經理們使用了胡蘿蔔加大棒的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，咨詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更糟的是，由於沒有過程來監督這些貢獻的質量，最後結果不大理想。 ibm後來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的經驗知識進行評估。有時，知識失敗的事件也有令人歡快的結局。一旦建立起制度，智力資本管理系統就在IBM的資訊中發揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。
3．足夠的危機感
一家成功的軟件公司創立了專業的服務小組來支持產品線的運作，該小組利用創新的技術為許多客戶解決了複雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發現了公司知識管理上的缺陷。 stant（咨詢公司總裁）認為該公司雖然能提供最好的技術，但他們並不能管理好自己的知識。問題的根源正在於這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術，重組流程來產生一種合作共享的文化。 然而，lockhart的分析表明公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理。而且，軟件開發員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態度。但公司並沒有聽從lockhart的意見，繼續執行新技術和重組流程，結果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以後，公司宣佈專業服務小組的工作失敗，他們仍陷於公司同樣的文化問題之中。因此，可以認為激勵或限制知識在組織內的流動是門藝術，而不是科學。
4．害怕承諾
carl frappaolo, delphi 集團的創始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到遊說選舉的組織，它想改進知識共享並促進創新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內看，充分發揮員工的才能。並採用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們並未觸及問題的本質。 整個組織並沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業地位取決於他們知道其他人所不知道的多少。這種態度來源於上層，公司裡也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。 delphi 被請來執行知識審計，作為該過程的第一步，frappaolo 詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什麼？結果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，並問這人為什麼探視。這種文化氛圍對於知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。該案例失敗的教訓在於管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任。
5．我們能發言嗎?
一個有效的知識管理戰略應去除組織，地域，技術的界限。這個結論是一家美國跨國公司的培訓部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓師與顧客在德國的基於lotus notes的網絡相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網絡並允許他們共享培訓材料，任務計劃安排等。 我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統運行起來時，卻發現該系統與我們公司本部的系統不兼容，該培訓部的cko,抱怨道。公司本部的系統是基於netscape的網絡，在該系統中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。 使問題更遭的是，在德國用來追蹤項目運行狀態和月報表的系統與總部的財務報表系統不兼容。所以，文件在發送前還需轉化為電子數據表。 若顧客迫使你聯入他們的網絡，那麼你會發現這樣限制了你與本公司內部網絡聯繫的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務。 該公司的cko警告說。 這個問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓統一化時，公司才遇到了巨大麻煩。由於公司不能在歐洲和美國之間進行合作，所以他們只能讓德國的培師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然後，又飛回德國，以後，就不進一步請教他們了。 最後，該培訓公司雖然達到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經驗。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計劃，減少了公司的贏利。現在，該公司正在重組基於notes內聯網的系統，以改變目前的這種狀態。
6．避開製造麻煩者
stowe boyd, running light的總裁，談到知識管理失敗的原因通常是公司不能將它進行到底，比如以前曾大力宣揚知識管理的公司現在卻將知識管理人員置於一個無關緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識管理理論推廣的咨詢公司現在也不能說明他們的投資是否值得。 還有那些曾一度雄心勃勃發展知識管理的cko們現在發現他們的員工已減少，項目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，stowe boyd認為可能是命名的問題，知識管理是一個弄錯的比喻說法。現在咨詢公司和以知識為導向的公司實施的知識管理實際上是建立在變形的泰勒科學管理的理念上，他們僅是對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革。 所以，大多數的知識管理耗費的成本多，實效少。他接著說；認為不能夠表達的知識同金子，設備一樣是資產的觀點是根本錯誤的，知識是交往中自然發生的東西，要想管理好它，就必須創立一種環境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。 現在人們已經知道知識管理的有效執行並不是一件輕鬆的事，以上知識管理失敗的案例對於每個cko都是熟悉的。若能從中吸取的經驗教訓越多。那麼，知識管理的計劃必然能執行地更順利>
本文來自學習網(http://www.gzu521.com/)，原文地址：http://www.gzu521.com/essay/article/document/200607/14805_2.htm>
1.為什麼解決問題？
pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。 於是it 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。 實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，it 的員工也只注意技術解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。
2．質量控制
即使知識管理的最佳實施者也經常會犯錯誤，scott smith作為IBM的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。 早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，咨詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。 為矯正這個失誤，經理們使用了胡蘿蔔加大棒的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，咨詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更糟的是，由於沒有過程來監督這些貢獻的質量，最後結果不大理想。 ibm後來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的經驗知識進行評估。有時，知識失敗的事件也有令人歡快的結局。一旦建立起制度，智力資本管理系統就在IBM的資訊中發揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。
3．足夠的危機感
一家成功的軟件公司創立了專業的服務小組來支持產品線的運作，該小組利用創新的技術為許多客戶解決了複雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發現了公司知識管理上的缺陷。 stant（咨詢公司總裁）認為該公司雖然能提供最好的技術，但他們並不能管理好自己的知識。問題的根源正在於這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術，重組流程來產生一種合作共享的文化。 然而，lockhart的分析表明公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理。而且，軟件開發員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態度。但公司並沒有聽從lockhart的意見，繼續執行新技術和重組流程，結果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以後，公司宣佈專業服務小組的工作失敗，他們仍陷於公司同樣的文化問題之中。因此，可以認為激勵或限制知識在組織內的流動是門藝術，而不是科學。
4．害怕承諾
carl frappaolo, delphi 集團的創始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到遊說選舉的組織，它想改進知識共享並促進創新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內看，充分發揮員工的才能。並採用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們並未觸及問題的本質。 整個組織並沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業地位取決於他們知道其他人所不知道的多少。這種態度來源於上層，公司裡也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。 delphi 被請來執行知識審計，作為該過程的第一步，frappaolo 詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什麼？結果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，並問這人為什麼探視。這種文化氛圍對於知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。該案例失敗的教訓在於管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任。
5．我們能發言嗎?
一個有效的知識管理戰略應去除組織，地域，技術的界限。這個結論是一家美國跨國公司的培訓部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓師與顧客在德國的基於lotus notes的網絡相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網絡並允許他們共享培訓材料，任務計劃安排等。 我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統運行起來時，卻發現該系統與我們公司本部的系統不兼容，該培訓部的cko,抱怨道。公司本部的系統是基於netscape的網絡，在該系統中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。 使問題更遭的是，在德國用來追蹤項目運行狀態和月報表的系統與總部的財務報表系統不兼容。所以，文件在發送前還需轉化為電子數據表。 若顧客迫使你聯入他們的網絡，那麼你會發現這樣限制了你與本公司內部網絡聯繫的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務。 該公司的cko警告說。 這個問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓統一化時，公司才遇到了巨大麻煩。由於公司不能在歐洲和美國之間進行合作，所以他們只能讓德國的培師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然後，又飛回德國，以後，就不進一步請教他們了。 最後，該培訓公司雖然達到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經驗。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計劃，減少了公司的贏利。現在，該公司正在重組基於notes內聯網的系統，以改變目前的這種狀態。
6．避開製造麻煩者
stowe boyd, running light的總裁，談到知識管理失敗的原因通常是公司不能將它進行到底，比如以前曾大力宣揚知識管理的公司現在卻將知識管理人員置於一個無關緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識管理理論推廣的咨詢公司現在也不能說明他們的投資是否值得。 還有那些曾一度雄心勃勃發展知識管理的cko們現在發現他們的員工已減少，項目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，stowe boyd認為可能是命名的問題，知識管理是一個弄錯的比喻說法。現在咨詢公司和以知識為導向的公司實施的知識管理實際上是建立在變形的泰勒科學管理的理念上，他們僅是對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革。 所以，大多數的知識管理耗費的成本多，實效少。他接著說；認為不能夠表達的知識同金子，設備一樣是資產的觀點是根本錯誤的，知識是交往中自然發生的東西，要想管理好它，就必須創立一種環境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。 現在人們已經知道知識管理的有效執行並不是一件輕鬆的事，以上知識管理失敗的案例對於每個cko都是熟悉的。若能從中吸取的經驗教訓越多。那麼，知識管理的計劃必然能執行地更順利>
本文來自學習網(http://www.gzu521.com/)，原文地址：http://www.gzu521.com/essay/article/document/200607/14805_2.htm>
2008年10月12日 星期日
Ｘerox--知識管理的成功典範 2006/06/01
知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在新經濟時代，知識是企業的策略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的策略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業實現知識的共用，就是企業進行知識管理的主要目標。
知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。
Ｘerox深刻認識到了這一點。正如Ｘerox首席科學家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，Ｘerox就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種影印機名聞天下。後來，Ｘerox的統治地位受到了日本影印機的威脅，為了鞏固自己在複印設備領域的領先地位，Ｘerox在80年代就最先建立起標竿（benchmarking）制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，Ｘerox又以策略性的眼光，不惜投入，率先建立起較完善的知識管理體系，展示了企業為了迎接知識經濟的到來而採取的發展策略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。
一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
早在三四年前，Ｘerox就在公司內部實施知識管理，並一直在該領域中處於領先地位。這些優勢是來自於Ｘerox對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界範圍內探討知識管理的作用。為此，Ｘerox還創立了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與Ｘerox的長期策略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。
該項研究工作的主要內容有：
1．對美國其他機構的60名知識管理工作者進行深度面訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，並列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：
（1）對知識和最佳業務經驗的分享；
（2）對加識分享責任的宣傳；
（3）積累和利用過去的經驗；
（4）將知識融入產品、服務和生產過程；
（5）將知識作為產品進行生產；
（6）驅動以創新為目的的知識生產；
（7）建立專家網路；
（8）建立和挖掘客戶的知識庫；
（9）理解和計量知識的價值；
（10）利用知識資產。
2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。
3．積極參與致遠（Emst ＆Young’s）諮詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理專案，有10至15家公司參與，並在康橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。
4．支援三個由美國生產力和品質中心（American Productivity and Quality Center）進行的標竿研究專案。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，並記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支援知識管理的資訊技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的標竿。
5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。
二、設立知識主管
知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：
1．瞭解公司的環境和公司本身，理解公司內的資訊需求；
2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和資訊共用的環境，使每個人都認識到知識共用的好處，並為公司的知識庫做貢獻；
3．監督保證知識庫內容的品質、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括資訊的更新等；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識分享的過程。
由於知識涉及的範圍大於資訊，知識主管的作用已大大超出資訊技術的範圍，進而包括培訓、技能、獎勵、策略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為資訊管理的延伸，從而試圖把資訊主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和資訊開發，而不是置於創新和集體的創造力上。
三、建立企業內部網路
Ｘerox專門建立了名為“知識地平線”的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了Ｘerox和致遠公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。
知識地平線”主要包括以下6方面內容：
1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。Ｘerox聘請兩名資訊監測人員從一千多種資訊資源中抽取知識管理資訊。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等資訊。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括Xerox職員已經做的工作和有關Ｘerox的文章。除此之外，還有有大量Xerox的知識管理案例研究。
5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存Ｘerox及相關公司的知識產品、技術和服務資訊。
6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。
四、建立企業內部知識庫
Ｘerox還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共用。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查閱歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識分享問題。
知識庫裏的內容包括：
1．公司的人力資源狀況；
2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；
4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有資訊；
6．公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料：
7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
五、直視對公司智力資源的開發和分享
Ｘerox非常重視對公司內部智力資源的開發與分享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然後才是技術問題。”為此，公司採取的措施主要有：
1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。
2、讓員工進行自我測評。Ｘerox在內部資訊系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，並告訴你如何提高或改變的方法，也就是讓每個員工可以實現自我測評；這一系統有利於員工的職業培訓和職業發展。
3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存入知識庫中，在建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的品質及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。
4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的牆被塗成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。Ｘerox認為，這樣有助於創造一個充滿和諧的氣氛，有利於員工之間進行公開、坦誠的交流。
六、改變傳統的營銷方法
傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關係，現在要改變這種單一的關係，將客戶視為合作夥伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。
1．對銷售部門的知識管理。在過去，Ｘerox的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉到其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始瞭解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在Xerox在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所瞭解到的客戶的所有資訊，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員瞭解客戶各方面的情況，包括客戶的個性、脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業資訊。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，Ｘerox會派專職人員負責處理客戶和員工之間的衝突。
2、對維修部門的知識管理占Ｘerox開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得並保存維修人員的知識。在此前，售後服務部門的新知識是透過手冊傳遞給每個維修人員的，由於產品的生命周期越來越短，軟體發展的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了電腦時代。Ｘerox的技術人員現在擁有帶高效能連結相關文獻服務功能的筆記型電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行影印機的例行檢查，就可以快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那麼這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程式。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，並且可以經常進行更新。Ｘerox還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的分享與及時更新。
資料來源：整理自KM China網站
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知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。
Ｘerox深刻認識到了這一點。正如Ｘerox首席科學家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，Ｘerox就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種影印機名聞天下。後來，Ｘerox的統治地位受到了日本影印機的威脅，為了鞏固自己在複印設備領域的領先地位，Ｘerox在80年代就最先建立起標竿（benchmarking）制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，Ｘerox又以策略性的眼光，不惜投入，率先建立起較完善的知識管理體系，展示了企業為了迎接知識經濟的到來而採取的發展策略，從而為企業的競爭和發展注入了新的活力與動力。
一、密切注意和深入研究知識管理的發展趨勢
早在三四年前，Ｘerox就在公司內部實施知識管理，並一直在該領域中處於領先地位。這些優勢是來自於Ｘerox對知識經濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界範圍內探討知識管理的作用。為此，Ｘerox還創立了名為“知識創新”的研究工作，這項工作與Ｘerox的長期策略，即“提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。
該項研究工作的主要內容有：
1．對美國其他機構的60名知識管理工作者進行深度面訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，並列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：
（1）對知識和最佳業務經驗的分享；
（2）對加識分享責任的宣傳；
（3）積累和利用過去的經驗；
（4）將知識融入產品、服務和生產過程；
（5）將知識作為產品進行生產；
（6）驅動以創新為目的的知識生產；
（7）建立專家網路；
（8）建立和挖掘客戶的知識庫；
（9）理解和計量知識的價值；
（10）利用知識資產。
2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。
3．積極參與致遠（Emst ＆Young’s）諮詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理專案，有10至15家公司參與，並在康橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。
4．支援三個由美國生產力和品質中心（American Productivity and Quality Center）進行的標竿研究專案。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，並記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支援知識管理的資訊技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的標竿。
5．在加州大學伯克利分校哈斯（Hass）商學院建立了知識管理教位。
二、設立知識主管
知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：
1．瞭解公司的環境和公司本身，理解公司內的資訊需求；
2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和資訊共用的環境，使每個人都認識到知識共用的好處，並為公司的知識庫做貢獻；
3．監督保證知識庫內容的品質、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括資訊的更新等；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識分享的過程。
由於知識涉及的範圍大於資訊，知識主管的作用已大大超出資訊技術的範圍，進而包括培訓、技能、獎勵、策略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為資訊管理的延伸，從而試圖把資訊主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和資訊開發，而不是置於創新和集體的創造力上。
三、建立企業內部網路
Ｘerox專門建立了名為“知識地平線”的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了Ｘerox和致遠公司聯合舉辦的“知識超越”會議，有2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為“知識地平線”的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。
知識地平線”主要包括以下6方面內容：
1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。Ｘerox聘請兩名資訊監測人員從一千多種資訊資源中抽取知識管理資訊。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等資訊。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括Xerox職員已經做的工作和有關Ｘerox的文章。除此之外，還有有大量Xerox的知識管理案例研究。
5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存Ｘerox及相關公司的知識產品、技術和服務資訊。
6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。
四、建立企業內部知識庫
Ｘerox還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共用。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查閱歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識分享問題。
知識庫裏的內容包括：
1．公司的人力資源狀況；
2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；
4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有資訊；
6．公司的主要競爭對手及合作夥伴的詳細資料：
7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。
五、直視對公司智力資源的開發和分享
Ｘerox非常重視對公司內部智力資源的開發與分享。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為：“知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然後才是技術問題。”為此，公司採取的措施主要有：
1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。
2、讓員工進行自我測評。Ｘerox在內部資訊系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，並告訴你如何提高或改變的方法，也就是讓每個員工可以實現自我測評；這一系統有利於員工的職業培訓和職業發展。
3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存入知識庫中，在建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的品質及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。
4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的牆被塗成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。Ｘerox認為，這樣有助於創造一個充滿和諧的氣氛，有利於員工之間進行公開、坦誠的交流。
六、改變傳統的營銷方法
傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關係，現在要改變這種單一的關係，將客戶視為合作夥伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。
1．對銷售部門的知識管理。在過去，Ｘerox的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉到其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始瞭解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在Xerox在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所瞭解到的客戶的所有資訊，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員瞭解客戶各方面的情況，包括客戶的個性、脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業資訊。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，Ｘerox會派專職人員負責處理客戶和員工之間的衝突。
2、對維修部門的知識管理占Ｘerox開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得並保存維修人員的知識。在此前，售後服務部門的新知識是透過手冊傳遞給每個維修人員的，由於產品的生命周期越來越短，軟體發展的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了電腦時代。Ｘerox的技術人員現在擁有帶高效能連結相關文獻服務功能的筆記型電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行影印機的例行檢查，就可以快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那麼這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程式。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，並且可以經常進行更新。Ｘerox還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的分享與及時更新。
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