引自:http://etd.lib.nsysu.edu.tw/ETD-db/ETD-search-c/getfile?URN=etd-0621101-145535&filename=etd-0621101-145535.pdf
知識管理能力的衡量Kotnour (1997)提出知識管理效益的評估方式如下：
1.定量的評估：定量的評估主要目的是評估在作決策及決定工作績效時，是否能夠容易的找到相關、正確、且及時的歷史資料可利用，以縮短決策時間。
評估方式是利用在知識管理推動的過程中，收集產生利潤的定量資料，在藉由這些資料來評量。而決定績效的要素包括時間和品質，在評估上主要以時間為主，品質的評估則由各個規畫執行過程的衡量資料做比較。時間的定量評估方式如下：執行計畫節省時間=計畫執行時間-實際執行時間
2.定性的評估：定性評估可分為三個部分：
第一個部份評估在知識的創造，分類，散播，以及應用在解決問題的過程中，
能否引導出組織的遠景？
第二個部份評估個人的發展和組織的發展是否能緊密結合？
第三個部份則是評估上述的二個步驟所得到的結果，是否能提高組織重要決策
過程的效率？
另外，在資料庫應用上的評估主要是看資料庫中的歷史資料，是否可在執
行任務期間或相關潛在的問題解決時，用以改善決策績效及工作績效。
Davenport 也提出四種衡量指標，來衡量知識管理專案何時才算成功，
1.此方案帶來多少人力、金錢等資源的成長
2.知識的存量和使用效率
3.若無特別支援，此方案繼續執行的可能性。亦即此專案應為一主動的組織活
動，而不只是單一特別方案。
4.知識管理方案帶來財務收益的證明
知識管理關鍵成功因素方面，Davenport（1999）分析24 家公司的31 個知識
管理專案，歸納出8 個知識管理專案關鍵成功因素：
1.和經濟績效及產業價值緊密相連：知識管理專案大多所費不眥，因此無疑地，
當它能帶來經濟收益和競爭優勢時，較能得到公司的支持。
2.組織和技術基礎建設：技術基礎建設如Lotus Notes 和World Wde Web 等，較
易建立。而組織基礎建設則包含，建立一系列的角色和團隊，且團隊成員必須
具備個別專案所需技能。
3.標準化且彈性的知識結構：必須在標準化和彈性之間找到一個平衡點，建立
具備一致性並可隨時更新和調整知識結構。
4.對知識友善的文化：包含以下幾要素：
（1）組織人員對知識的定位是正面的：員工好奇、願意、且可以自由地去探索
知識，而管理者也鼓勵員工創造並使用知識。
（2）組織人員不會被禁止分享知識：他們不會對公司抱持疏遠或憤慨的態度，
也不怕會因知識分享而丟掉工作。
（3）知識管理專案必須相容於組織目前的文化。
5.清楚的目標和語言：組織推行知識管理的目的要明確，且使用的語言、術語要
能為組織成員瞭解並接受。
6.改變激勵方式：找出新的方式來增加員工對知識分享的參與程度。此激勵方式必須是長期的，且必須和組織評量及薪資結構結合。
7.多元的知識轉移管道：組織必須具備多元而不是單一的知識轉移管道，且這些
管道要能產生綜效。
8.高階經理人的支持：和一般組織變革一樣，推動知識管理專案時，高階經理
人的支持也是必要的。支持方式包含以下幾種：
（1）送出「知識管理和組織學習是公司關鍵成功因素」的訊息。
（2）提供建構基礎建設所必須的資金和其他資源
（3）釐清哪種類型的知識對組織最為重要
Greengard（1998）也認為推行知識管理成功的關鍵步驟包括以下七種：
1.高階經理人的領導與支持
2.建立跨功能團隊負責發展藍圖並規劃初期導入工作
3.確認知識管理流程順利運作
4.發展或導入知識管理所必須的資訊科技
5.塑造利於知識分享的文化
6.讓所有員工都能充分瞭解知識管理的價值
7.持續不斷的改善
2008年10月26日 星期日
KM的成功&失敗因素
KM的成功因素: (From:http://www.cme.org.tw/know/paper/paper15.html)
組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。
Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。
4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。
5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。
6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。
7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。
8. 需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。
Ellen(1997)認為避免負荷過量的知識是知識管理主要的議題，通常太多的資訊會對生產力帶來傷害，而提供有品質的資訊與分析重於數以千計的資源，因此企業內必須要善選資訊的來源，它們包括了人、方法、刊物、演講及經驗，但是只有新系統對企業來說仍是不夠的，其內的成員還必須要有正確的態度。因此，Glasser(1999)就認為知識管理成功的因素有四：
1. 文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方法時，則知識管理的發展就比較容易成功。
2. 評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成本及投資後的收益。
3. 知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的難測，並不如列表那般的簡單。
4. 知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。
知識管理的失敗因素: (From:http://140.134.72.152/ebrc/file/course/EB/km-basic.pdf)
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
組織若要成功的管理知識，必須將重點放在下列五項工作上(Anonymous, 1995)：1. 知識的產生(Generate knowledge)；2. 知識的存取(Access knowledge)；3. 知識的表現與記憶(Represent and embed knowledge)；4. 知識的方便性(Facilitate knowledge)；5. 知識的轉移(Transfer knowledge)。
Davenport等人(1998)就將三十一個實施知識管理的專案歸納出八個成功的關鍵因素如下：
1. 將知識管理與經濟效能或產業價值相連結(Link to Economic Performance or Industry value)：組織引用知識管理，就是希望能達到節省成本與增加收入的目的，但知識管理獲利的計算可能不是直接可以得到的，所以正因知識管理是昂貴的，若能與企業本身的經濟利益或競爭優勢相連，則其成功的機率必定大增。
2. 知識管理是組織和技術的基礎建設(Technical and Organizational Infrastructure)：若將知識管理廣泛的建構在技術和組織的基礎建設之中，產生一個普遍可操作的環境，讓知識能在組織內達到共享的目的，則其比較容易成功。
3. 建立一個具備標準且具彈性的知識結構(Standard, Flexible Knowledge Structure)：知識是經常變動的，很難去產生規則，所以要更新或修改其結構也非常不易，如果知識倉儲是無結構的，就很難自其中萃取出來；因此，若要達到常常改變、更新的目的，勢必要建構一個有標準且彈性的知識結構，則其成功的機會就比較大。
4. 建立一個對知識友善的組織文化(knowledge-Friendly Culture)：如何建立一個讓組織成員對知識有正面想法、不排斥知識的分享、讓知識管理與組織現存的文化相契合（或準備長期性改變組織文化的計畫），是知識管理專案成功最重要的因素。
5. 知識管理需有清楚的目標和語言(clear Purpose and Language)：知識(knowledge)、資訊(information)、組織學習(organizational learning)三者都有不同的解釋及使用主題，因此在專案實施時，有必要將知識管理的目標用適當的語言定義清楚，這是特別重要的一個成功因素。
6. 知識管理需引導實施動機的改變(Change in Motivational Practices)：創新、分享與使用知識，是導致知識管理專案成功，不可或缺的無形因素。
7. 需建立知識轉移的多重管道(Multiple Channels for Knowledge Transfer)：如此，才能在知識轉移的不同管道，產生知識管理綜效(synergy)的結果加強知識的使用。
8. 需要高階主管的支持(Senior Management Support)：其範圍包括：1. 傳達“知識管理與組織學習是公司成功的關鍵”的訊息；2. 提供財源或其他資源來建構知識管理的基礎建設；3. 澄清何種知識是公司內最重要的型態。
Ellen(1997)認為避免負荷過量的知識是知識管理主要的議題，通常太多的資訊會對生產力帶來傷害，而提供有品質的資訊與分析重於數以千計的資源，因此企業內必須要善選資訊的來源，它們包括了人、方法、刊物、演講及經驗，但是只有新系統對企業來說仍是不夠的，其內的成員還必須要有正確的態度。因此，Glasser(1999)就認為知識管理成功的因素有四：
1. 文化(Culture)：團隊管理專家和合作工具混亂了知識管理的遠景，且利己主義與企業的競爭侵入人性的特質，當人們想要推動團隊的精神時，他們也知道知識就是權力而且很少人願意將它放棄；當企業能正確的提出可刺激員工合作並分享知識的方法時，則知識管理的發展就比較容易成功。
2. 評估知識(Evaluating knowledge)：在開始知識管理時，就該計算其可達的利益，如同提供員工電話、紙張、筆一般的計算成本及投資後的收益。
3. 知識的處理(Processing knowledge)：知識管理的投入是在發現科技可如何集合、儲存、處理並分散知識，就像黑暗沼澤般的難測，並不如列表那般的簡單。
4. 知識的行動(Action on knowledge)：任何管理理論都不能向學術訓練般可創造改變，科技無論從時間及空間的角度皆可為互相合作的抑制者，但只有組織的認可才能讓知識管理帶領組織的學習及創新並為組織帶來競爭優勢。
知識管理的失敗因素: (From:http://140.134.72.152/ebrc/file/course/EB/km-basic.pdf)
1. 知識市場相關資訊不完整
2. 知識分佈不均
3. 知識的區域性
4. 知識的壟斷
5. 知識因裁員而流失
6. 知識因企業文化障礙而無法進行知識交易（換）
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